Come scrivere un Business Plan. A cura di Giuseppe Incarnato Chairman & CEO IGI INVESTIMENTI GROUP – StartUp Magazine

PARTE 2

Strategia, Pianificazione Business Plan

La parola strategia deriva dal greco “Στρατηγός” (Stratego), è una parola composta formata da “Στρατός” (esercito) e “Ηγέτης” (colui che conduce). In ambito militare per poter vincere una guerra è fondamentale valutare i punti di forza e di debolezza propri e del nemico per definire le azioni da intraprendere, intese come l’attacco e la difesa, che consentono di ottenere i migliori risultati ma non solo, occorre infatti anche cercare di valutare e sfruttare l’ambiente circostante, la tempistica e altro.

In ambito economico la strategia è un concetto molto ampio che ha avuto diversi risvolti, per motivi definitori. Si rimanda a specifici testi per la loro trattazione. In questo scritto, ci limiteremo ad esporre, in modo sintetico, come il concetto della strategia può aiutare l’azienda utilizzando un approccio razionalista che considera le decisioni strategiche come decisioni prese dopo un processo logico di valutazione della storia aziendale e dell’ambiente interno ed esterno. La strategia si occupa di definire un percorso del divenire in un sistema dinamico come quello socioeconomico in cui ogni azienda opera.

Possiamo definire l’impresa un mediatore dei bisogni dei vari interlocutori che, a volte sono allineati ma, generalmente, sono contrastanti. Parliamo degli interessi di tutti gli “stakeholder” aziendali, soggetti che hanno, direttamente o indirettamente, interessi sull’operato aziendale. Come possono essere la proprietà, i dipendenti, i creditori, i fornitori, i clienti, i competitor, la comunità, gruppi sociali, lo stato e altro. L’impresa è un’entità che deve capire questi interessi e anticiparli per poterli soddisfare. Quindi nasce il bisogno della pianificazione strategica. Quando si dice “anticipare gli interessi manifestati” si intende che “un organizzazione opera nel presente per la produzione di beni e servizi disponibili nel futuro”. Un’impresa, quindi, deve organizzarsi e produrre nel presente, cose che potrà vendere in futuro. Ma il futuro è sempre dinamico e incerto, quindi l’azienda deve predisporre un sistema capace di attutire l’incertezza del futuro rendendosi plastica e mutabile. Ogni azienda è un organismo vivo e, ogni organismo vivo, deve essere in grado di mutare in base agli stimoli dell’ambiente con pena la morte.

Abbiamo definito la strategia e abbiamo visto che viene collegata spesso con la pianificazione. Andiamo ora a delimitare la pianificazione.

Pianificare, significa rendere esplicito ciò che si vuole fare, anticipando eventi e decisioni che avranno luogo nel futuro. Il processo di pianificazione e ciò che sta in mezzo tra l’idea e l’azione. Quando una strategia “entra” nel processo di pianificazione è solo un’idea e, attraverso la pianificazione, viene esplicitata in azioni. Esplicitare l’intento strategico in azioni vuol dire decidere gli obiettivi che portano al fine preposto. Attraverso la pianificazione un intento strategico “acquisisce” dei traguardi, degli obiettivi e questi obiettivi possono essere verificati dal punto di vista della loro fattibilità, in altre parole, la pianificazione rende valutabile una strategia.

La pianificazione strategica è un’espressione molto combattuta tra gli studiosi che le affidano molti e diversi significati. Dobbiamo, innanzitutto, fare alcune considerazioni prima di passare alla sua trattazione. Rinunciare alla pianificazione strategica vuol dire rinunciare a definire un obiettivo da perseguire, privilegiando la scelta di un obiettivo generico come il profitto o il valore economico da utilizzare come guida nella scelta delle azioni da fare dai soggetti all’interno dell’azienda. Di contro, la pianificazione strategica in molte realtà è stata utilizzata ed ha fallito. Questo non vuol dire che la pianificazione strategica non è uno strumento valido. Infatti, gli strumenti non sono solo strumenti. Il valore apportato dipende dal contesto in cui viene utilizzato e la capacità della persona che lo implementa. Anche la macchina è uno strumento ed il suo utilizzo, a volte, porta a risultati catastrofici o per errori umani o per semplici coincidenze sfortunate ma ciò non vuol dire che non è uno strumento utile. La pianificazione aziendale deve passare da alcune fasi e queste fasi richiedono opportuni studi e analisi, avendo per oggetto l’ambiente esterno e interno aziendale, per riuscire ad ottenere le informazioni necessarie. La formulazione dei piani d’azione o piani operativi. Volendo dare una definizione della pianificazione strategica possiamo integrare le principali fasi.

Quindi si può dire che: La pianificazione strategica è un momento e uno strumento, dove e con il quale, si definiscono gli obiettivi e le modalità accettabili per raggiungerli, previa un’analisi sistematica dell’ambiente interno ed esterno e delle loro prospettive, individuando e valutando alternative e formulando preferenze sulla scelta temporale delle azioni da mettere in atto per il loro raggiungimento.

Con la pianificazione strategica quindi, si evita un comportamento passivo dove si aspetta il mutamento dell’ambiente per poi scegliere il modo migliore di agire. Infatti, si attua un comportamento proattivo dove l’azienda attraverso le proprie azioni cerca di anticipare il mutamento dell’ambiente e, in alcuni casi, persino modificarlo in base alle proprie esigenze. Abbiamo quindi visto che combinando due concetti come quello della strategia e della pianificazione siamo arrivati a pensare alla conduzione aziendale in modo proattivo. Abbiamo però visto che anche il Business Plan è un documento che ha una delle principali direttrici, la proattività. Ma qual è il loro legame? Pensando ad un processo di tipo meccanico possiamo dire che la situazione attuale e passata, intesa nel modo più ampio possibile, è l’input per la pianificazione strategica e il Business Plan è il processo il quale dà come output il risultato voluto. Esiste una distinzione tra la pianificazione e la programmazione. La pianificazione è un processo che ha come output il piano. Il budget, invece, è il risultato dell’attività di programmazione. Esiste una fondamentale differenza tra pianificazione e programmazione nel linguaggio economico- aziendale. Non esistono ragioni etimologiche ma è la prassi aziendale a dettarla. La pianificazione generalmente viene associata all’aggettivo “strategico” proprio perché prevede attività molto importanti e decisioni che vincolano l’azienda per un periodo esteso di tempo, a differenza della programmazione che viene associata al termine “tattico” e ha da fare con le modalità con le quali un’organizzazione intende raggiungere i propri obiettivi di più breve periodo. Per rendere più chiara la distinzione dei due concetti si può associare la loro differenza a due domande: Con la pianificazione ci si chiede cosa fare. Quali prodotti produrre, quali dismettere, a quali clienti, quali impianti sono migliori da utilizzare ecc. Con la programmazione ci si chiede come fare. Quali prodotti produrre per primi, quanto riusciamo ad essere efficienti con i strumenti attuali e gli impianti attuali ecc. L’output della pianificazione è il piano che ha una durata variabile da 1 a 10 anni e i risultati si vedono nel lungo periodo. L’output della programmazione è il budget, che generalmente, è di un anno ed è il documento dove vengono scorporati i obiettivi preposti dalla pianificazione in azioni più facilmente realizzabili e controllabili e dove il loro impatto può essere misurato e valutato nel breve periodo.

La pianificazione può avvenire in due modi: Pianificazione estrapolativa, in cui le stime e i dati vengono semplicemente proiettati nel futuro utilizzando lo stesso andamento del passato. Questo tipo di pianificazione crea dei modelli molto rigidi e burocratici. Si può affermare che questo tipo di pianificazione è come una mappa nautica che finché le acque in cui si naviga sono stabili e conosciute tutto va bene ma quando cominciano i temporali e ci si avventura in acque poco conosciute, allora perde ogni valenza informativa rendendosi inutilizzabile. In altre parole, la pianificazione estrapolativa è persino peggio della guida a vista perché rende il sistema rigido senza capacità di capire i mutamenti. Pianificazione strategica. Abbiamo già trattato questo argomento nel capitolo precedente ricordiamoci che consiste in una combinazione di dati estrapolati del passato e di ipotesi sul futuro che cercano di rendere l’azienda proattiva verso il suo ambiente. Vediamo che i concetti della Pianificazione e della Programmazione sono due momenti diversi. Dobbiamo capire che sono due momenti diversi solo in termini teorici. In termini pratici, sono due processi altamente interdipendenti l’uno con l’altro.

Il concetto che più spesso viene associato al termine budget è quello del bilancio preventivo. Ma anche se è vero che il processo del budgeting finisce con la stesura di un bilancio preventivo questa affermazione è assai riduttiva. Infatti, la definizione che ha dato Luigi Brusa riesce spiegare molto bene ciò che il budget è: “Il Budget è un programma di gestione aziendale. Tradotto in termini economico-finanziari, che guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di “breve” periodo, definiti nell’ambito di un piano strategico o di “lungo” periodo.” Come sempre andiamo ad analizzare le parole chiave per riuscire a capire il significato della definizione.

• Il Budget è un programma di gestione aziendale. Già qui l’autore dà una prima valenza sul budget con strumento riferito al breve periodo ma che fa parte di un insieme di sistemi volti ad aiutare la conduzione aziendale.
• Tradotto in termini economico-finanziari. Il budget, quindi, ha come output delle indicazioni quantitative.
• Che guidano e responsabilizzano. Il budget ha due principali compiti, dare una via ai responsabili da seguire con risultati ben identificati. Questi risultati identificati attesi permettono di incentivare i responsabili verso i loro raggiungimento.
• Definiti nell’ambito di un piano strategico di lungo periodo. Qui l’autore collega il budget con la pianificazione specificando che il budget è il risultato della scorporazione degli obiettivi strategici in obiettivi tattici.

Andiamo più nello specifico ad analizzare il sistema budgetario. Il sistema di Budget con il passare del tempo è stato caricato di ulteriori compiti e specificità finendo per perdere, almeno in parte, i propri tratti originari. Il sistema budgetario oggi traduce i piani strategici in piani operativi in termini reddituali, patrimoniali e finanziari e aiuta il processo di controllo. Le principali funzioni che vengono ora attribuite al budget sono:

• Funzione di programmazione: E’ ‟ il ruolo tradizionale del budget, Tramite la definizione dei programmi d’azione vengono allocate le risorse in base agli obiettivi che si vuole perseguire
• Funzione motivazionale: Il budget rappresenta uno strumento di guida per il governo economico e influenza i comportamenti dei responsabili verso il raggiungimento degli obiettivi preposti.
• Funzione di valutazione e controllo: Una volta definito il budget abbiamo i dati di partenza con i quali fare il confronto tra gli obiettivi e il loro grado di raggiungimento.
• Funzione di coordinamento e integrazione: Attraverso la costruzione del budget si coordinano i comportamenti dei soggetti all’interno dell’azienda, affinché siano allineati gli uni con gli altri e con i comportamenti attesi dall’ azienda stessa verso il raggiungimento degli obiettivi
• Funzione di apprendimento e di formazione: Attraverso la creazione del budget si diffondono all’interno dell’azienda dei comportamenti manageriali, i quali sono volti a valutare l’andamento generale aziendale. Quindi, non solo l’azienda riesce ad apprendere meglio l’ambito di riferimento e l’impatto che hanno alcune variabili sulla sua performance, ma anche i soggetti interni aziendali riescono a capire meglio il contesto in cui operano e le problematiche di ciascun individuo responsabile. In questo modo si instaurano rapporti a due vie tra le unità organizzative permettendo di imparare dagli errori commessi in passato.

Per costruire il budget generalmente si segue un iter standardizzato. Prima si costruiscono i budget elementari e poi questi budget vengono integrati in un prospetto unico che viene chiamato “master budget”. Nel seguente elenco si propone uno schema sintetico delle relazioni tra i sottosistemi del budget. I budget elementari sono:

1. Budget Economico

2. Budget Finanziario

3. Budget Patrimoniale

Il budget economico raggruppa i vari budget che riguardano la gestione caratteristica aziendale. Cioè, tutti componenti positivi e negativi di reddito dell’attività tipica aziendale. I budget operativi sono a loro volta suddivisi in tre macro-aree:

A. Area commerciale (budget delle vendite e budget dei costi commerciali);

B. Area produttiva (budget della produzione, budget dei costi di produzione, budget degli approvvigionamenti);

C. Area amministrativa (Budget dei costi generali amministrativi).

Il budget dell’area commerciale contiene il budget delle vendite, che è il primo passo fondamentale per la successiva redazione del budget e per capire in termini di quantità e quindi di ricavi, il potenziale aziendale. Dal lato dei costi invece, nel budget commerciale troviamo tutti i costi di distribuzione, cioè costi sostenuti per far arrivare il prodotto alle mani dei clienti, i costi di promozione, cioè i costi per far conoscere il prodotto ai potenziali clienti e far crescere la domanda, i costi di innovazione che sono costi sostenuti per mantenere il prodotto in linea con l’offerta dei concorrenti o per sviluppare prodotti che siano in grado di soddisfare meglio le esigenze dei clienti.

Il budget dell’area produttiva contiene i budget necessari per il processo di trasformazione delle materie prime in prodotti finali. Cioè il processo che passa dall’ input fino all’output. L’elaborazione di questo specifico budget, permette di far comprendere come utilizzare nel modo più efficace ed efficiente le risorse aziendali. L’area produttiva dipende da una serie di vincoli spazio-temporali imposti dal quello commerciale. Infatti, il programma di produzione deve tenere in considerazione il budget delle scorte e delle vendite, per stabilire quanto produrre. Una volta stabilite le quantità da produrre si stabiliscono i costi, attraverso il budget dei costi di produzione, che verranno sostenuti per i volumi di produzione previsti e gli investimenti in capitale fisso e circolante, riguardanti la fattibilità e il bilanciamento dei specifici vincoli produttivi e finanziari.

Il budget dell’area amministrativa e dei costi di Ricerca e Sviluppo contiene il budget dei servizi centrali e generali utilizzati non da una specifica attività aziendale ma piuttosto dall’intera organizzazione volti a supportare le loro attività. Oltre alle spese amministrative, si considerano anche i costi necessari per l’attività di ricerca e sviluppo che sta assumendo sempre più importanza con il passare del tempo, vista la sua capacita di rivitalizzare e di modificare le regole del gioco e quindi anche del vantaggio competitivo che ha l’impresa verso i competitor. Questi costi vengono considerati all’interno del budget di R&S.

Una volta definiti i budget operativi si crea il budget economico che va a consolidare i budget settoriali e dei costi programmati per il successivo esercizio.

Nelle piccole aziende, il budget viene utilizzato principalmente come uno strumento di proiezione del futuro. In altre parole, aiuta la direzione ad attuare una corretta gestione, cogliendo in anticipo eventuali riflessi economico-finanziari ma non svolge un ruolo di responsabilizzazione.

Il budget finanziario analizza la fattibilità dei programmi operativi sotto il profillo finanziario. Cioè si va ad analizzare in che misura l’azienda sarà in grado di finanziare i fabbisogni di capitale, collegati ai programmi di esercizio con i mezzi prodotti internamente e in che misura si dovrà rivolgere a terzi e verso quali terzi orientarsi. In caso in cui si ha l’impossibilità di coprire il fabbisogno di capitale si dovranno revisionare i programmi operativi già formulati.

Il budget finanziario può essere suddiviso in due programmi.

A. Il budget delle fonti e degli impieghi;

B. Il budget di cassa.

Il budget delle fonti e degli impieghi considera tutti gli investimenti in capitale fisso o circolante e il rimborso di debiti e capitale proprio (detti anche impieghi) e tutti i finanziamenti intesi come l’autofinanziamento, il finanziamento mediante capitale proprio o di credito e disinvestimenti di capitale fisso e circolante (detti anche fonti) che l’azienda dovrà considerare nel periodo di riferimento. Per quanto riguarda gli investimenti in capitale fisso, dal punto di vista finanziario, si intendono le risorse che servono per realizzare le attività tipica aziendale, come per esempio macchinari, impianti, fabbricati, automezzi ecc (capitale immobilizzato materiale) e brevetti, marchi, spese di pubblicità ad utilizzo pluriennale (capitale immobilizzato immateriale). Dal punto di vista economico, si tratta di costi pluriennali che annualmente danno origine a quote di ammortamento. Per quanto riguarda gli investimenti in capitale circolante, si tratta di investimenti in scorte di magazzino e di crediti commerciali. Cioè il complesso di mezzi finanziari impegnati per un certo lasso di tempo, al fine di realizzare i volumi delle vendite previsti a budget.

Il budget di cassa va a coprire un limite del budget delle fonti e degli impieghi, infatti quest’ultimo dà evidenze riguardo la fattibilità, non dice nulla riguardo alla manifestazione temporale delle entrate e delle uscite. Questa lacuna viene coperta dal budget di cassa. Infatti, con il budget di cassa, l’azienda verifica in anticipo la disponibilità dei mezzi liquidi che serviranno per coprire le proprie uscite. Possiamo dire che, è lo strumento che evita le punte finanziare cioè la non coordinazione di entrate e uscite monetarie.

Il budget patrimoniale è uno stato patrimoniale preventivo, il quale va a collegare e a riferire i movimenti delle grandezze di stock aziendali alla fine del prossimo esercizio.

Si arriva al prospetto finale del budget patrimoniale sommando e sottraendo ai valori dello stato patrimoniale iniziale, i valori del budget finanziario. In altre parole, il budget Patrimoniale è il cosiddetto “master budget”. Tramite il budget patrimoniale si possono costruire anche i vari indici di liquidità, disponibilità, solidità e di redditività.

Ne deriva che, il budget patrimoniale è un importante strumento di controllo a preventivo della coerenza dei programmi.

Vediamo che alcune delle logiche e dei prospetti sembrano uguali o, perlomeno, simili tra il budget e il Business Plan. Esiste una confusione in termini di utilità e funzione. Cerchiamo di chiarire un po’le idee.

Il Business Plan ha un carattere strategico, invece il budget ha un carattere di previsione e di responsabilizzazione.

Il Business Plan viene redatto per esplicitare nuove idee o innovazione e attraverso la sua redazione si cerca di definire gli strumenti e le strategie necessarie per realizzarle, ipotizzando, in termini probabilistici più vicini alla realtà, costi ipotetici e ricavi ipotetici delle iniziative. Il Budget, d’altro canto, ha come obiettivo la creazione di line guida per aiutare l’organizzazione a perseguire obiettivi quantitativi generalmente riferiti alla redditività, efficienza, costi e ricavi ma che si basano su dati analitici dei precedenti esercizi.

Il Business Plan descrive tutti le parti riferite e che dovranno essere mobilitate per la sua realizzazione (prodotto, clienti, struttura, fonti, impieghi, competenze, e molto altro ancora) coinvolgendo però un numero limitato di soggetti. Il budget, invece, coinvolge l’intera azienda sia per la sua elaborazione ma anche per la sua capacità di responsabilizzare.

L’ultima differenza tra i due è rappresentata dalla capacità di verificare i risultati previsti. Il Business Plan è un documento molto complesso perché utilizza moltissime supposizioni di ordine qualitativo e quantitativo che devono essere contestualizzate per misurare la loro validità effettiva. Il budget, invece, è un documento di lettura facile e veloce. Può essere utilizzato per fare il confronto periodicamente, anche in tempo reale se si posseggono i giusti strumenti, tra risultato voluto e risultato ottenuto permettendo interventi atti a ridurre o eliminare i fattori che ostacolano il loro raggiungimento.

Il controllo di gestione e l’analisi degli scostamenti.

Abbiamo visto i caratteri principali e le funzioni della strategia, abbiamo collegato la pianificazione con la programmazione e specificato le differenze che esistono tra piani e programmi e quindi tra Business Plan e budget. Ma tutti i discorsi sulla strategia, pianificazione, programmazione sono fumo negli occhi, se non esiste il controllo: un sistema, un processo che può effettivamente controllare se esiste una correlazione tra ciò che è stato pianificato e ciò che effettivamente si è realizzato. Entriamo quindi nella parte finale e indispensabile di tutto il processo di pianificazione e programmazione, Il controllo di gestione che ha come espressione finale l’analisi degli scostamenti. L’analisi degli scostamenti, guida l’azienda nel individuare per ciascuna funzione e unità organizzativa, in un arco temporale determinato, le differenze che sussistono tra obiettivi preposti e risultati effettivamente realizzati scomponendoli in sotto-scostamenti, ossia, in grandezze capaci di far emergere tutte le parti in causa di una performance scadente o di una performance migliore di quella preventivata. L’analisi degli scostamenti valuta tutte le possibili cause che hanno a che fare con l’ambiente interno aziendale ma anche le cause che hanno a che fare con eventi che l’azienda non può direttamente controllare, cioè dell’ambiente esterno.

Volendo dare una definizione possiamo dire che: l’analisi degli scostamenti aiuta il management aziendale a comparare, analizzare ed interpretare differenze tra azioni preventivate e performance realmente effettuate con lo scopo di individuare azioni correttive volte a far allineare l’andamento aziendale con l’andamento aziendale preventivato. L’analisi degli scostamenti ha tre distinte funzioni all’interno del processo di controllo di gestione.

1. Misurazione dei risultati economici

2. Supporto all’attività decisionale.

3. Valutazione delle prestazioni del management.

Volendo dare un percorso logico dell’attività aziendale, fino ad arrivare al controllo di gestione, possiamo dire che all’inizio si fissano gli obiettivi che l’azienda vuole seguire, si assumono le decisioni circa le operazioni che devono essere svolte e vengono svolte le operazioni, si passa quindi alla misurazione dei risultati e all’analisi degli scostamenti, confrontando i risultati con i gli obiettivi e si decidono le azioni correttive.

Le azioni correttive possono essere di due tipi. Infatti possiamo parlare di feedback interno e feedback esterno.

• Il Feedback interno va a modificare lo svolgimento delle operazioni svolte all’interno del complesso aziendale dove l’azienda ha un controllo diretto.
• Il Feedback esterno, invece, va a modificare la fissazione degli obiettivi perché dipendenti da cause endogene al processo aziendale.

L’analisi degli scostamenti, quindi, è un operazione fondamentale che dà delle indicazioni al management riguardo a specifici scostamenti. Cioè se sono scostamenti dovuti a un tipo di causa piuttosto che ad un’altra, aiutandoli a decidere se è utile intervenire o meno.